Дистрибуция при узкой марже: кого любят поставщики OEM и EMS.

Автор: Игорь Гордиенко
Опубликовано 18 июля 2002 года

При всех различиях структур и объемов национальных рынков изделий high-tech, их всех объединяет одна проблема — перманентное сужение маржи в каналах дистрибуции. Начальные признаки этого процесса проявились в злополучном для мировой (в еще большей степени для нашей) экономики 1998 году. На состоявшейся 24—25 апреля в Париже конференции Europartners Eighth Electronic Component Distribution Forum вопросы оперирования на больших объемах при низких удельных прибылях были одними из главных. Что же противопоставляется этому явлению, какие пути находит бизнес?

Крупнейшие производители полупроводниковых приборов, конечно же, пытаются поднять мировые цены, но в среде дистрибьюторов, крупных и средних (малых почти не осталось), в полной мере идет процесс адаптации к условиям контрактов, в которых обозначены огромные объемы — но не прибыли!

Руководители по поставкам компаний OEM и EMS (electronic manufacturing services), весьма опытные в приобретении больших объемов товаров, безусловно мотивированы иметь дела с теми дистрибьюторами, которые срезают комиссионные, автоматизируют процессы поставок, а также прибегают к другим тактикам снижения собственных затрат, и, как следствие, несколько улучшают (стабилизируют) собственный бизнес. Вот мнения и комментарии руководителей нескольких крупных компаний-дистрибьюторов, как они были освещены Лори Сэлливан на сайте TechWeb в начале апреля сего года.

Джордж Ри, директор каналов дистрибуции OEM и EMS в Toshiba America Electronic Components (Ирвин, шт. Калифорния), считает, что сейчас те времена, когда маржа узка, как никогда прежде. По его словам, поставщики уже заключают консигнационные контракты, специальные соглашения о продукции и применяют особые схемы учета промышленных изделий для того, чтобы хоть как-то умерить эффект узких норм доходности предприятий.

Поль Плант, президент и гендиректор Reptron Electronics (Тампа, шт. Флорида), заметил интересную вещь: сейчас поставщики заинтересованы только в тех дистрибьюторах, которые способны оперировать в пределах очень низкой доходности каналов. Естественным (хотя и не единственным) способом для дистрибьютора справиться с проблемой узкой маржи является устранение расходов на канальные транзакции.

Рой Вэлли, председатель правления и гендиректор Avnet (Феникс, шт. Аризона), глобального дистрибьютора продукции Phoenix, Micron Technologies, многих других вендоров, сообщает о том, что за прошлый год в его компании создано четыре операционных отдела в подразделении маркетинга изделий электроники. Особенностью новой политики Avnet является то, что каждый из отделов находится на полной самоокупаемости: доходы и траты определяют экономику этих структурных единиц. Цель оправдала средства: для компании прояснилась картина стоимости операций. Собственно, разделение каналов дистрибуции прошло по профилю товарных групп: прикладные системы, микропроцессоры, дисковые накопители, сложные подсистемы и компоненты. Интересным результатом такой реструктуризации бизнеса стало открытие: для канала поставок микропроцессоров вовсе не нужны коммивояжеры (field people), что, проведенное в жизнь, позволило снять ощутимую часть затрат.

Президент и гендиректор компании Arrow Electronics (Мелвилл, шт. Нью-Йорк) Фрэнсис Скриччо считает, что для дистрибьюторов единственным выходом является переход к моделям бизнеса, ориентированным на условия с узкой маржой. Сейчас все зависит от того, насколько затратно реализовать прямые задачи, отбивать деньги от оборота, и от того, насколько быстро движутся складские запасы.

Компании, подобные Avnet и Arrow Electronics, работающие с OEM и EMS на основе снижения канальных затрат, вполне способны выжить в условиях узкой маржи — даже с учетом того, что обороты будут не столь уж велики. Но правдой остается и то, что нет универсальных рецептов, нужно каждый раз работать на основе актуальной ситуации.

Не награды, а риски

Для поставщиков, оперирующих в условиях узкой маржи и, тем не менее, нуждающихся в достаточно широких каналах, все более привлекательными становятся дистрибьюторы среднего масштаба. Но в широком смысле, для всей промышленности электронных и компьютерных компонентов главным вопросом становится следующий: “Насколько компании вообще могут быть конкурентоспособными в ситуациях балансирования на лезвии?” Прибыли постепенно превращаются в зыбкую ауру, окружающую сделки.

Как пример, можно привести недавнюю историю компании Questron Technology (Бока-Ратон, шт. Флорида), которая не смогла привести накладные расходы в соответствие со снизившимися прибылями. Дела этой компании, которую издание EBN в прошлом году ранжировало как 20-й номер в дистрибуции США, были настолько плохи, что убытков третьего квартала прошлого года в размере 3,9 млн. долларов стало довольно, чтобы подавать заявку на защиту от банкротства по известной статье 11. В конце апреля состоялся аукцион по продаже активов компании.

Другим, однако, удается выживать даже в такой неблагоприятной среде, сохраняя интересы как поставщиков, так и OEM. Классическая схема дистрибуции предполагает действия как минимум пары коммерсантов или же менеджеров по классу продукции: один из них работает внутри компании (инсайдер), другой — вовне (аутсайдер). На самом деле в подобных схемах присутствуют служащие на промежуточных уровнях оперирования в канале. Именно эта структура и стала объектом трансформаций и ликвидаций в новых условиях.

Брюс Голдберг, гендиректор компании All American Semiconductor (Майями, шт. Флорида), сообщает, что его предприятие справилось с ситуацией больших объемов при низкой доходности — благодаря сокращению операционного персонала. “Так что, — говорит Голдберг, — при том же бизнесе мы уже не тратимся на компенсации для дюжины сотрудников: и один справляется”.

Компания Reptron, один из самых агрессивных дистрибьюторов, для того чтобы вести поставки схем памяти DRAM, произведенных Samsung, завела сайт MyMemoryStore.com, на котором в автоматическом режиме проходят маркетинг и торговые транзакции.

Поль Плант пояснил, что при продажах через портал допустима маржа от 9%, в то время как в каналах традиционных структур она должна составлять не менее 18—20 процентов. Весь запас продукции предоставляется Samsung на консигнационной основе и проходит через склад Reptron.

Модель, которой следует Reptron, используют и другие компании, продвинувшись даже дальше на этом пути. Об этом сообщает Вэлли из Avnet: у поставщиков и потребителей разного рода потребности, которые проявляются несинхронно. А потому дистрибьютору приходится проявлять максимум гибкости, чтобы реагировать на малейшие возможности для бизнеса, что необычайно важно в условиях низких норм доходности. Без автоматизированных онлайновых систем эту задачу решать невозможно.

Существенными факторами высокой стоимости операций является пополнение складских запасов и собственно доставка заказов. Снимая затратную составляющую с процессов в каналах, дистрибьюторы переходят к новой модели, в основу которой заложена плата за услуги. А все дело сводится именно к расчету цены товаров на основе учета канальных расходов. Истина, старая как мир!

В компании Pioneer-Standard Electronics (Кливленд, шт. Огайо), конечно же, не стали бы спорить с приведенными тезисами. У дистрибьютора сейчас заканчивается настройка целой инструментальной системы, которая поможет учитывать, оценивать, вскрывать и анализировать операционные затраты с целью оптимизации ценообразования. По словам Уолтера Тобина, вице-президента Pioneer-Standard, курирующего вопросы финансовой отчетности в компании, следует создать условия, когда клиенты могли бы увидеть, как формируются цены.

В настоящее время почти 85% всех продаж компании проходят через реселлеров в трех уровнях, но даже если бы шли прямые поставки конечным потребителям, то все равно затраты на дистрибуцию составляли бы несколько сотен миллионов долларов. А все потому, что клиенты не располагают достаточной оперативной информацией для планирования своих закупок.

Большинство дистрибьюторов сходятся во мнении, что серьезной проблемой является изменение ментальных схем у потребителей: переход от ценовых ориентиров к пониманию затрат на поставку продукции.

Маржа является лишь одной из многих переменных, которые дистрибьютор должен учитывать при оценке приемлемости своего бизнеса. “Объемы, затраты, потенциальные покупатели, содержание складских запасов, риски хранения и риски порчи изделий с ограниченным сроком годности — все должно быть учтено”, — говорит Крейг Конрад, старший вице-президент компании TTI (Форт-Уорт, шт. Техас), дистрибьютора электронных компонентов.

Если кто-то делает заказ на сумму 100 тысяч долларов и маржа составляет 10%, выполняется разовая поставка и платеж поступает на счет в течение двух недель — это замечательный бизнес, считает Конрад. Если же 1000-долларовый заказ при марже в 50% выполняется в десять отгрузок, а деньги выплачиваются через три месяца — это очень плохой бизнес. Так что маржа сама по себе является достаточно общим параметром.

Дженифер Бликни, вице-президент по вопросам глобальной дистрибуции в корпорации International Rectifier (Эль-Сегундо, шт. Калифорния), считает, что дистрибьюторы справятся с проблемами малых канальных доходов, но при любых обстоятельствах им выгодно сочетать эту практику с бизнесом на широкой марже.

Компании Nu Horizons Electronics (Мелвилл, шт. Нью-Йорк) и Memec (Темза, Великобритания) пытаются на деле осуществить смесь бизнесов с разной нормой прибыли. У этих дистрибьюторов получается по 20% на высоких прибылях, что обеспечивается поставками специализированных товаров и товаров с заказным дизайном, а это и есть основа для гибкого реагирования на поставках с менее прибыльными условиями.

Артур Нейдэта, гендиректор Nu Horizons, высказывается по этому поводу: “Конечно, если кому-то хочется помочь поставщику или потребителю, оставив самого себя впроголодь, бог ему в помощь. Но закрывая каждый день, нужно снять навару от других доходных бизнесах столько, чтобы отбить все дело. Есть некоторые критерии самого предмета достойной торговли: у покупателя должна быть хорошая история, а товары должны быть достаточно долгосрочными в использовании, но невосстановимыми”.

Цены в динамике

Как заметил Джим Эриксон, редактор онлайнового издания Line56 Magazine, одним из самых больших секретов электронного бизнеса является динамическое ценообразование — метод, позволяющий весьма эффективно сохранять прибыльность. Мало кто из дистрибьюторов согласится поделиться своим опытом в этом предмете, большинство предпочтут отмолчаться или увести разговор в сторону.

Динамическое ценообразование, не являющееся чем-то новым, основано на учете некоторых переменных факторов, таких как тип покупателя, объем заказа, характер канала и т. п. Продавцы и покупатели испокон веков торговались исходя именно из условий такого рода. Производители всегда тщательно штудировали каталоги своих конкурентов и согласовывали через дистрибьюторов конкретные контракты с конкретными заказчиками. Ценовые схемы почти всегда включают скидки на наборы изделий и повышенные расценки на малосерийные изделия и запасные части.

Приходящие сейчас в практику новые аналитические инструменты позволяют объединять и структурировать многочисленные данные, помогая служащему оперативно находить ответы на вопросы: правомочно ли то или иное назначение цены. С другой стороны, такие инструменты обеспечивают твердую основу для управления каналами на высшем уровне — с позиции эффективности бизнеса в целом.

Эксперт из META Group Уилсон Ротшильд напоминает, что для большинства торговых представителей главным инструментом остаются таблицы Excel — весьма примитивное средство, не обладающее аналитической поддержкой. Не рассматривая такое положение всерьез, поставщики платят немалые деньги компаниям, предоставляющим логистику на заказ или в режиме аутсорсинга. И цены у таких поставщиков всегда будут на высоте. Вряд ли такой подход можно назвать разумным, поскольку решение о том, сколько должен платить покупатель, остается в руках некоего гуру, соблаговолившего поразмыслить после нескольких кружек пива.

А потому такие дистрибьюторы, как Azerity (Орчард-Парк, шт. Нью-Йорк) и Avnet, начали приобщаться к решениям, которые предлагают Rapt (Сан-Франциско, шт. Калифорния), Revenue Technologies (Атланта, шт. Джорджия), Manugistics (Роквилл, шт. Мэриленд) и др. Типичным для подобных решений является постоянный онлайн: располагаясь в торговом офисе, программные компоненты комплексных решений должны иметь вход в некоторые точки систем ERP и CRM не только компании-дистрибьютора, но и производителей продукции.

Принципиальной основой систем динамического ценообразования является набор правил бизнеса плюс аналитический движок, которые автоматизируют процесс принятия решений и докладывают о принятом решении на более высокий уровень менеджмента.

Конечно, разработчики таких аналитических инструментов всегда говорят о невероятных алгоритмах и об исключительной интеллектуальной мощи их творений, однако нужно понимать, что это все — об уравнениях и параметрах, на основе которых рассчитываются приемлемые цены. И хороши эти инструменты ровно в той мере, в какой хорош для бизнеса поток входных данных.

ProChannel

Фред Джонс, менеджер глобальной дистрибуции в корпорации Micron Technologies (Бойс, шт. Айдахо), приводит примеры того, как работает динамическое ценообразование. Компания Azerity, являющаяся дистрибьютором продукции Micron, крупнейшего производителя полупроводниковых приборов, адаптировала систему ProChannel, которую продвигает сам поставщик продукции. Система синхронизирует множество процессов торгового бизнеса, ориентированного на промышленность высоких технологий, для которой характерны множественные каналы и необъятные списки товарных позиций — все это сочетается с тактикой динамического ценообразования.

Прежде всего, идет непрерывный сбор данных — от покупателей и о делах конкурентов, а поскольку источники данных разнородны и многочисленны, качество входной информации достаточно высокое. Кроме того, работает специальная информационная машина, отслеживающая минимальные и максимальные цены на чипы — для каждого дня, для каждой недели, каждого месяца… Собранные данные вводятся в систему ProChannel, которая вырабатывает ценовые рекомендации для каждого из каналов дистрибуции отдельно.

В работе с другим дистрибьютором, компанией Avnet, у Micron используются два канала: первый — для объединенной клиентуры, второй — в счет прямых поставок для OEM. Естественно, что в этих каналах действуют разные правила назначения цен.

Но самое главное, что всегда беспокоит Джонса, это — оборачиваемость ценообразования (то есть временной промежуток между назначением цены и исполнением связанных сделок). По его мнению, чем меньше людей будут влиять на этот тонкий предмет, тем лучше для бизнеса. Нужно исходить из четких параметров для назначения цен, которые не требуют участия людей, таких, как время, место, наличие товара и т. п.: в этом случае автоматическая система сама все определит. Конечно, всегда остается что-то, что требует “ручной” работы, но цены, которые мотаются туда-сюда в канале, не являются материей такого рода.

Типичным образчиком процесса “туда-сюда” (back-and-forth) являются ситуации, общие в промышленности high-tech: поставки и расчеты. Например, Cisco может сделать предложение о закупке чипов по 7 долларов у дистрибьютора, который первоначально договорился приобретать их у Micron по 8 долларов. Дистрибьютор обращается к Micron за скидкой для того, чтобы отгрузить партию чипов для Cisco, но Micron желает получить подтверждение того, что чипы будут проданы именно по той цене, о которой объявил дистрибьютор. В таких случаях, поясняет Дэвид Рихтер, директор маркетинга Azerity, вместо того, чтобы испрашивать у производителя скидку, можно завести специальный дебетированный счет, благодаря чему, в конечном итоге, находится примирение продавца с покупателем. Все это уже можно делать в автоматическом режиме.

Ранее на исполнение подобных процедур в Azerity убивались колоссальные человеко-часы, а кроме того, возникала не вполне обоснованная ответственность служащих, проистекавшая из их неосведомленности о других подобных дебетированных счетах. Система ProChannel способна отслеживать дебетные операции и генерировать соответствующие памятные записи для ERP.

С прошлого года Micron продвигает системы ProChannel в Северной Америке, Европе и Азии. При этом возникают проблемы с вводом данных, но по мнению руководителей проекта, “торговые служащие и представители и так выполняют весьма нудную работу”. Ну а чтобы переключить процесс, Micron организовала учебные курсы и прилагает стимулирующие меры для внедряющих ProChannel.

Медленно, но верно

Аналитические системы назначения цен давно известны в приложениях B2B — благодаря успехам бизнесов Amazon и Yahoo. Вообще, отслеживание потребительских цен — весьма простая задача, по сравнению, скажем, со вскрытием данных для множественных производственных линий или отслеживанием каналов на разнородной клиентской базе.

Как отмечает Скотт, алгоритмы могут помогать, но для того, чтобы система заработала нормально, нужно года два аккуратно собирать, готовить и накапливать данные. Ему вторит Рихтер: нужно не только непрерывно накапливать данные, но и одновременно проверять и утверждать их. А способности к проверке и утверждению данных — профессиональный навык, который развивается по мере работы с данными.

Кроме собственной работы по созданию нужных баз данных, дистрибьютор может обратиться к услугам специализированных агентств, подобных Siliconexpert Technologies (Санта-Клара, шт. Калифорния), которые могут предоставить массивы, нужные для запуска аналитических систем. Торговые служащие должны понимать, что чем больше данных будет накоплено, тем более эффективно будет проводиться автоматическое назначение цен.

Известная компания Fairchild Semiconductor (Портланд, шт. Мэн) разрабатывает систему, подобную ProChannel, на основе вышеупомянутого решения, исходящего от Manugistics. Как комментировал Херб Ра, технический менеджер проекта, динамическое ценообразование является лишь кусочком мозаики куда более амбициозного вида — системы управления цепочками поставок. Более того, такие тонкие материи, как правильные цены, одновременно являются мощнейшими факторами социальных процессов: рынков, планирования и развития.

Довести эти решения до массовой практики не так-то просто. По мнению Скотта, большие поставщики решений ERP пока не включают аналитические компоненты обсуждаемого вида в свои системы, а потому приходится сначала копить данные. А чем сложнее базовая система и ее подготовка, тем труднее извлекать из нее дополнительную ценность.

И все же продвижение началось. Джонс из Micron описывает это так: “Мы пребываем в фазе подползания к стартовой черте для спринтерского рывка. Но главное то, что система [ProChannel] понравилась продавцам у дистрибьюторов. Те, кто ее попробовал, ощутили привязанность”.

Некоторые термины и определения

Вертикальный конфликт (vertical conflict) — разногласия в канале между его участниками на разных уровнях, например, между оптовиком и ритейлером.

Вертикальная система маркетинга (vertical marketing system) — сеть каналов дистрибуции, спланированная с целью исключения конфликтов между участниками и других проблем.

Гибридизация

Специалисты исследовательской корпорации META Group (Стэмфорд, шт. Коннектикут) полагают, что неизбежным движением в совершенствовании схем дистрибуции является гибридизация — развитие систем со многими разнородными каналами.

В такие системы могут быть включены как традиционные, так и новейшие подходы — партнерские отношения, call-центры и торговые сайты — и системы приведения в действие нового поколения маркетинговых технологий, позволяющих повысить эффективность затрат и общую производительность.

Массовая адаптация технологий телемаркетинга и электронной коммерции позволяет не сомневаться в том, что ускоряется переход низкодоходных операций, взаимодействий и транзакций с пользователями к низкозатратным схемам самообслуживания и даже к полной автоматизации оперирования в каналах. Главными же побудительными факторами для такого смещения являются сужение маржи, смещение общих схем торговли от опта к рознице и, как следствие, уменьшение объемов средних транзакций. Основными результатами процесса станут снижение затрат в каналах и более полный охват рынков.

Потребители с растущим интересом воспринимают интерфейсы к разнородным каналам и возможности самообслуживания. Немало ведущих дистрибьюторов уже выстроили многоканальные системы, которые включают прямые продажи, поставки через агентов, розничную торговлю, продажу через каналы кабельного телевещания, электронную торговлю — через электронную почту и прямо на сайтах. На подобных разнородных структурах можно проводить измерения и последующую целевую оптимизацию, а учитывая изменения в предпочтениях и поведении потребителей, — динамическую оптимизацию дистрибуции.

Горизонтальный конфликт (horizontal conflict) — разногласия в канале между его участниками одного уровня в цепи дистрибуции или между маркетинговыми посредниками одного типа.

Дистрибуция (distribution) — процесс перемещения изделий от производителей к покупателям.

Интенсивная дистрибуция (intensive distribution) — стратегия освоения рынка, согласно которой бизнес пытается размещать продукцию в любой возможной торговой точке (outlets).

Канал дистрибуции (distribution channel) — путь, по которому изделия (и права владения ими) перемещаются от производителя к потребителю.

Контроль запасов (inventory control) — управленческая деятельность, целью которой является сохранение баланса между запасами товаров и потребностями клиентов.

Логистика (logistics) — совокупность действий предприятия, включенных в управление движением продукции через цепь поставок.

Маржа (margin) — в общем смысле, величина, выражающая разность между значениями двух показателей, в случае канальной дистрибуции — между ценой покупателя и ценой продавца.

Маркетинговый посредник (marketing intermediary) — участник канала, оптовик или продавец розницы, оперирующий между производителем продукции и потребителем (или бизнес-клиентом).

Обработка заказов (order processing) — задачи, решаемые при подготовке продукции к поставке согласно заказу покупателя.

Погрузочно-разгрузочные работы (materials handling) — действия по перемещению товаров на базах и складах, в транспортных терминалах, в магазинах.

Ритейлер (retailer) — участник канала, продающий товары или услуги непосредственно индивидуальным потребителям для их собственных целей (не для перепродажи), то же самое что розничный продавец.

Розничный цикл (wheel of retailing) — теория, которой пытаются объяснить, как происходят изменения в розничной торговле. Согласно этой теории, новый розничный торговец, входя на рынок, создает себе конкурентоспособную основу, предлагая более привлекательные цены, чем цены, создавшиеся у более ранних операторов рынка.

Селективная дистрибуция (selective distribution) — стратегия освоения рынка, согласно которой производитель выбирает ограниченное число ритейлеров для дистрибуции.

Складирование (warehousing) — элемент физической дистрибуции, заключающийся в промежуточном хранении товаров, по мере того как они перемещаются по каналу дистрибуции.

Смешанная коммерция (scrambled merchandising) — практика розничной торговли, комбинирующая продвижение разнородных товарных линий.

Физическая дистрибуция (physical distribution) — действия, направленные на эффективное перемещение продукции от производственной линии к потребителю.

Цепь поставок (supply chain) — полная последовательность поставщиков, обеспечивающих изготовление и поставки продукции.

Эксклюзивная дистрибуция (exclusive distribution) — стратегия освоения рынка, согласно которой производитель вручает оптовому или розничному торговцу исключительные права на продажу изделий в специфическом географическом (национальном) регионе.

За более подробной информацией обращайтесь в BIGroup Labs.

e-mail: Artyom.Klimov@bi-grouplabs.ru
Тел.: (831)297-04-36.
Климов Артем.

Компания BIGroup Labs оказывает полный спектр консалтинговых и внедренческих услуг в области анализа бизнес - информации для различных секторов бизнеса. В качестве приоритетных направлений мы рассматриваем также внедрение CRM-систем и ERP-систем.